Benchmarking

Bewertung von Unternehmen im Lebenszyklus von Kooperationen     
Kooperationen unterliegen ebenso wie Produkte und Dienstleistungen einem bestimmten Lebenszyklus, der mehr oder weniger zyklisch durchlaufen wird. Der Lebenszyklus von Kooperationen weist unterschiedliche Phasen auf, die in einer bestimmten Reihenfolge nacheinander durchlaufen werden. Im wesentlichen sind dies die Definitionsphase, die Anbahnungsphase, die Aufbauphase, die Betriebsphase und die Auflösungsphase.

Lebenszyklus von Kooperationen
                 

Bedarf an Kooperationen     

Nachdem die Idee (Produkt-, Dienstleistungs- oder Systemleistungsidee) sowie der Kundennutzen beschrieben sind, ist eine Entscheidung über den Bedarf an Kooperation erforderlich. Dabei wird zunächst ein grober Kooperationsumfang festgelegt. In der Anbahnungsphase wird anschließend die Kompetenzdefinition durchgeführt. Darin wird beschrieben, welche unterschiedlichen Kompetenzen abgedeckt werden müssen, um den gewünschten Kundennutzen zu erzielen. Bezüglich dieser festgelegten Kompetenzen kann dann ein Partnerprofil erstellt werden, mit dessen Hilfe die Partnersuche durchgeführt wird. Mit einem geeigneten Bewertungsschema werden dann die in Frage kommenden Partner ausgewählt.     
     

Betrachtung der Leistungsfähigkeit     

Diese Bewertung geschieht durch eine Betrachtung der Leistungsfähigkeit in Bezug auf die Kooperation. Neben der Erfüllung grundsätzlicher Anforderungen (z.B. VDA 6.1, EDI-Fähigkeit, eigenes Prüflabor), die in Form einer Checkliste überprüft werden, ist eine Bewertung der Fähigkeit zur Kooperation mit anderen Unternehmen wettbewerbsentscheidend. Diese erste Bewertung wird als Initialbewertung bezeichnet. Sie stellt die wichtigste Bewertung für die Leistungsfähigkeit von Kooperationen dar. Auf die zukünftige Wettbewerbssituation hat die Wahl des Partners bzw. der Partner entscheidenden Einfluss. Bislang findet sich allerdings in den wenigsten Fällen die gleiche Sorgfalt bei der Partnerwahl wie bei dem Kauf eines Unternehmens. Obwohl die sorgfältige Bewertung eines zu kaufenden Unternehmens natürlich aufgrund des Investitionsrisikos durchaus nachvollziehbar ist, fällt es umso schwerer, die Tendenz zur Nachrationalisierung sogenannter "Golfplatzkooperationen" zu verstehen. Mit der Investition in die falschen Kooperationspartner ist für ein Unternehmen ein mindestens ebenso großes Investitionsrisiko (in Form von Ressourceninvestition) verbunden wie mit der falschen Kaufentscheidung.             
        

Aufbauphase und Betriebsphase     

In der folgenden Aufbauphase wird die Struktur der Kooperation definiert. In Zusammenhang mit der Strukturgebung wird auch die Ausgestaltung der Prozesse und die Zuordnung der Partner mit ihren Ressourcen zu Strukturen und Prozessen (Vernetzung) durchgeführt. An dieser Stelle sind wesentliche Regelungen zu treffen, die beispielsweise die vertragliche Ausgestaltung, Spielregeln zwischen den Partnern, Gremien, Entscheidungen und ähnliches umfassen.

Nach den drei für die Kooperation aufbaurelevanten Phasen folgen dann die ablaufrelevanten Phasen. Die Kooperation geht damit in die Betriebsphase über, in der die im Vorwege definierten Leistungen für die Kunden zur Verfügung gestellt werden. In dieser Phase bestehen die wesentlichen Aufgaben in der Koordination der dazu notwendigen Partnerressourcen und einem aktiven (und kooperativen) Supply Chain Management. Ein laufendes Controlling der Kooperation unterstützt die Zielerreichung in der Betriebsphase.
   
Wird in der Betriebsphase festgestellt, dass die Leistungsfähigkeit nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht oder hinter den Wettbewerb zurückgefallen ist bzw. der Vorsprung geringer wird, müssen Anstrengungen unternommen werden, mit deren Hilfe die Leistungsfähigkeit wiederhergestellt wird. Dies können sowohl kontinuierliche als auch sprunghafte Verbesserungen (z.B. Innovationen) sein. Neben der internen Weiterentwicklung der Leistung durch Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen stellt der Wechsel eines Partners eine weitere Möglichkeit der sprunghaften Verbesserung in multilateralen Kooperationen dar. Für diesen Partnerwechsel muss dann allerdings wiederum ein Anbahnungsprozess mit der Partnersuche und -auswahl sowie der Aufbau der Vernetzung durchlaufen werden.     
     

Controlling der Kooperation     

Sofern die Kooperation nicht bereits nach kurzer Zeit wieder beendet ist, benötigen die Kooperationspartner in der Betriebsphase eine aktualisierte Bewertung, um die Ergebnisse der Anstrengungen, die sie in Bezug auf ihre Zusammenarbeit unternommen haben, kontrollieren zu können. Daher ist zusammen mit der Einrichtung eines kontinuierlichen Verbesserungs- und Controllingprozesses die regelmäßige Überprüfung der Kooperationsfähigkeit durchzuführen. Dabei ist der Vergleich mit dem Wettbewerb sowohl am Markt (bezogen auf die Leistung der Kooperation) als auch intern (Partner untereinander) und mit externen Kompetenzen erforderlich. Im Sinne eines Benchmarking-Prozesses werden die Leistungen der Kooperationspartner auf der einen Seite mit dem Best-in-Class-Status verglichen und auf der anderen Seite intern die Gleichmäßigkeit der Partnerentwicklung bewertet. Sollten dabei wesentliche Differenzen zwischen der festgestellten und der erforderlichen Leistungsfähigkeit entstehen, könnten Kompetenzlücken durch Wahl neuer Partner geschlossen werden.            
        

Beenden von Kooperationen     

Die Kooperation geht dann mit dem Partner, der bei einem solchen Wechsel ausgetauscht wird, in die letzte Phase des Lebenszyklus. Ebenso wie zum Ende des Produktlebenszyklus ein gesteuerter Auslauf erforderlich ist, verlangt ein professionelles Kooperationsmanagement die Vernetzung zwischen den Partnern mit dem besten Ergebnis für alle Beteiligten zu beenden. Diese Entnetzung stellt dabei den spiegelbildlichen Vorgang zum Aufbau der Kooperation dar. Dabei müssen die Strukturen wieder neu geordnet und die Prozesslücken geschlossen werden. Für beide Seiten ist ein Ressourcenausgleich unabdingbar. Schließlich müssen die gemachten Erfahrungen fortgeschrieben und in einen Lernzyklus integriert werden.



Bewertung von Kooperationspartnern
                    

Finalbewertung der Partner     

Damit einhergehend sollte eine Finalbewertung der Kooperationspartner durchgeführt werden. Die Notwendigkeit einer Finalbewertung ist dabei immer in Abhängigkeit von dem zeitlichen Abstand zur letzten Folgebewertung bzw. zur Initialbewertung zu sehen. Bei zu geringen zeitlichen Abständen ist der Aufwand der Bewertung zu hoch und der Nutzen zu gering.
   
Durch die Finalbewertung können die Unternehmen die Erfahrungen aus der Kooperation in Zusammenhang mit einem kooperationsbegleitenden Lernprozess fortschreiben. Dies dient zum einen dazu, den Stand und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeit mit den gewonnenen Erfahrungen zu ergänzen. Zum anderen bietet die Finalbewertung der anderen Partner die Möglichkeit, bei sich bietender Geschäftsgelegenheit mit entsprechendem Kooperationsbedarf mit geringem Aufwand eine Kooperation wieder aufzubauen.